インタビュー

関係性豊かなサイクルをつくる「エコシステム社会構想2030」

貴社は「豊かな関係性が価値となる持続可能社会の実現」をミッションに掲げ、2030年を見据えた事業ビジョン「エコシステム社会構想2030」を2022年11月に発表されました。同構想の概要を教えていただけますか？

1977年の創業以来、社会は物質的には豊かになりました。けれど精神的な豊かさを手にしたのかを考えるとそうでもなく、自然や人間関係が劣化し多くの問題を引き起こしています。

私たちが事業の中で大事にしているのは「持続可能な社会をつくろう」というミッションです。それには自然資本と人間関係資本が豊かになることが必要だと考えます。いくら物質的に豊かでも、自然の搾取を前提にしていたり、人間関係の劣化が進んだりするのであれば、それは持続可能な社会ではないと思います。

私たちは「不幸であること」は「孤独であること」だと考えています。孤独である状態とは、誰かとのつながりが途切れてしまった状態。人とのつながりが劣化しないように、つながりを増幅していくことを事業の中で表現していきたいという思いが根幹にあります。

「エコシステム社会構想2030」を発表した2022年はコロナ禍やロシアのウクライナ侵攻による社会不安がありました。当社として今後どんな社会を創っていくのかというビジョンを示すべき時だと考えました。

これまで当社は様々な事業を創出してきましたが、その完成形を2030年までにつくりたい、社会の中で企業が発展するほど、地域も持続可能になり、自然も人間関係も豊かになるサイクルを示したいという思いでエコシステム社会構想2030を発表しました。

エコシステム社会構想 2030｜vimeo｜アミタホールディングス

貴社が理想とする社会の実現に向けて、関係性が豊かになる最適設計として互助共助の社会システム「MEGURU PLATFORM」をご提示されていますね。

MEGURU PLATFORMは「MEGURU STATION®」「MEGURU FACTORY」を核とした情報のプラットフォームです。資源、情報、そこに集う人々の気持ちが循環していく社会基盤を目指しています。今、様々な企業がサーキュラーエコノミーに取り組んでいますが、人口の減少や地方自治体の税収低下、高齢化などの課題がある中、自治体の安定的な運営が難しくなっています。MEGURU PLATFORMがあれば、互助共助の暮らしの基盤をつくりやすい状況が生まれると思います。

エコシステム社会構想2030「MEGURU PLATFORM」｜アミタホールディングス

今の日本はグローバルサプライチェーンの不安定さの顕在化や、資源・エネルギーの高騰、少子高齢化による市場縮小や労働人口の減少、人件費の高騰など、様々な面で事業の制約が高まっています。大量生産・廃棄の仕組みを前提にせず、モノがどこで購入され、どう配送され、資源としてどう循環していくのかという流れをMEGURU PLATFORMで可視化できれば、企業も生活者も資源やコストの無駄を生まない新たな仕組みが生まれると考えています。

理想の社会の実現は多くの企業や自治体の皆さまの協力なくしては成り立ちません。このビジョンは当社が掲げているものではありますが、関係者の皆さまにとっても有益なプラットフォームになるものだという思いで掲げています。

壮大なビジョンですね。今の時代だからこそ必要なエコシステムの考え方だと感じました。この構想はどのように着想されて、コンセプトメイキングや内容の検討が行われたのでしょうか？

先ほどもお話したように、この構想を出すことになった背景にはコロナ禍とウクライナ侵攻がありました。社会不安が高まる中、流れを変える新たな構想を打ち出していこうとアミタの思いをギュッと濃縮させた構想をつくり発表しました。

当社は創業時から資源循環事業を行っていますし、MEGURU STATION®は2018年に宮城県南三陸町でスタートしています実証実験の実施につき、宮城県南三陸町では現在MEGURU STATION®の設置は行っていません。地域の資源をどう循環させるのか、そこにどうコミュニティの要素を重ね合わせていけるのかという試行錯誤は、ずっと昔から行っていたんです。また、産業領域の素材リサイクルやサーキュラーのサプライチェーンにも長年取り組んできました。しかしこれまでは各取り組みが点在した形だったので、それらを構想の中でひとつなぎにして表現しました。

もう一つの背景として2015年頃から海洋プラスチック問題への注目が高まったことが挙げられます。この頃から循環の仕組みの見直しに対する社会的な要請が高まってきました。

複数の要因が重なって「よし、新たな構想をつくろう！」という話になりました。着想時は経営ボードメンバーでビジョンの基礎をつくり、広報部や事業部がプロジェクトで具体的な内容に仕上げる体制でした。経営メンバーは構想の策定に半分くらい関わりながら、プロジェクトチームが半年程かけて動画やイラスト、テキストなどに落とし込んでいきました。

「エコシステム社会構想2030」発表後の社内外の反響・反応はいかがでしたか？

構想を発表したことで、当社が何をやりたいのかということに手触り感を持ってもらえるようになりました。この指とまれの「この指」を示すことができたと思います。

様々な企業との業務提携の話も進みやすくもなりました。MEGURU STATION®は2018年の開始から当社単独でコツコツやっていた取り組みでした。ビジョンを示したことで、多くの社外の方に興味関心を持っていただけるようになり「何か一緒にやれることはないか」とお声がけもいただきます。

社内でも肯定的な反応がありました。今までは当社の社員が家族や知人に事業の説明をしても理解されにくくて、「アミタさんって何やってる会社ですか」と言われてしまう、なんて話をよく聞いていたんです。ビジョンを示したことで、家族や知人に「こういうことを目指してる会社だよ」と説明しやすくなったので、肯定的に捉えてくれてるメンバーは多いと思います。

貴社のホームページや資料を拝見しますと、柔らかみや温かみ、ユニークさやユーモアを感じます。なにかブランディング方針があるのでしょうか？

創業当初はお金も人も信用もない、ないものづくしの中で、あるのは夢や熱意だけ。環境などと言っても誰からも見向きされない時世でした。そんな当時の当社が価値をつくることを目指したとき、どのように思いを相手に伝えるのか、いかに共感してもらい、記憶に残すのかという点はとても重要でした。ですので、その頃から言葉や表現に強いこだわりを持っていました。

昔は今よりも義理人情があったと思いますし、共感を生むことで経営資源を集められるという実感もありました。今はそのような時代観ではなくなりましたが、「共感は経営を前進させる原動力になる」という考え方に基づいて、共感に対する関係性に投資しようとよく話していますね。

ステークホルダーの方々とのコミュニケーションを通じて関係性をつくっていくことは、短期的な金銭的リターンにはつながりにくいかもしれませんが、細かな説明が省ける関係性になれば協働の際スムーズに連携できたり、余計なコミュニケーションコストやロスを抑えられたりという利点も生まれます。様々なトライアンドエラーをしていく上での後ろ支えにもなってくれます。当社なりの経営をする上で、関係性への投資は重要なコアとして位置づけています。

捨てられるモノを価値あるモノに変えたアミタのビジネスモデル

貴社は創業以来、一貫して社会課題の解決にフォーカスして取り組まれています。時代がようやく貴社に追い付いてきたようにも見えますが、長きにわたり持続可能社会の実現を経営の根幹に置き続けられるのはなぜでしょうか。

創業者の熊野は写真家ユージン・スミスが撮影した水俣病の写真を見て不合理、理不尽の正体を見た気がしたと言っています。なぜ世の中でこんな誤作動が起きているのか。そういう社会に対する憤りや、人や命に対する根源的な思いが創業の火種だと思います。私の立場でお話しますと、当社が初期からサプライチェーンを認識していたことが、持続可能な社会の実現にこだわり続けられた大きな理由だと思います。

サプライチェーンを認識されるようになったきっかけがあったのでしょうか？

元々当社は亜鉛などの金属素材を卸す問屋でした。昔は自社工場を持っておらず取引を右から左にどううまく繋いでいくか考えていました。

当時取引先の工場を訪問すると生産過程で副産物が出てゴミとして捨てるから、それを何とかしてほしいと言われることがありました。その副産物を分析してみると、鉱石よりも純度のいいものがある。みんなが捨てるものだけど、原料として再利用する価値があると気づきました。

安定的に安価なものを大量に仕入れ大量につくって売るのが基本的な工業モデルなので、不確実なものは工業社会の中では取り除かれてしまいます。ですが当社はあえて副産物という不安定で不確実なもの、他の企業が見向きもしないものに、価値を見出した。そこに競争優位性があることに気づき、自分たちのブルーオーシャンを見つけることができました。

その気づきを得られてから、どのように貴社ならではのビジネスモデルを構築されていったのでしょうか？

ある製品が生まれて、回収されて、資源になるまでのクローズドのループを自分たちでつくり、そのループの中にビジネスのポイントを設けました。産業全体を自分たちの工場に見立てて、A社からB社に行く間はうちを通してくださいね、HからIに行くときは僕らが運びます、というような仕事をつくりました。すると自社工場がなくても、産業ループが循環していく限り自分たちの商売も続くし、資源がムダにならないし、環境も良くなります。

サーキュラー型サプライチェーンを構築する上では、情報のトレーサビリティも必要です。モノに関する情報だけでなく、安全性や環境への影響なども証明しないとなりませんので、環境認証審査サービスというトレーサビリティを担保するサービスやサプライチェーンをサーキュラー型にデザインするコンサルティングなども行っています。このようにサーキュラー型サプライチェーンを構築するという構想から派生して生まれたビジネスがいくつもあります。

「環境」に真正面から向き合い続ける仕事の魅力

入社される方は、会社のビジョンやミッションに共感される方が多いのでしょうか？

そうだと思います。創業からバブル景気の頃の就職活動では「なんで環境の仕事なんてするんだ」と言われるような風潮だったので、当社のような仕事を選ぶ人は少し変わっていたのかもしれませんが、そうした中でも「面白い仕事をしたい」「何か意味のある仕事をしたい」という思いを持ち、当社のビジョンやミッションに共感して合流したメンバーはたくさんいると思います。

（参考：アミタのOur Mission 1995年策定、Our Mission II2012年策定）

末次社長がアミタに入社された決め手は何だったのでしょうか？

私は就職氷河期だった2005年にアミタに入社しました。1997年に採択された京都議定書の発効が2005年なので、「環境」というキーワードは社会の共通言語になりつつあるときでした。

でも当時の日本企業が取り組んでいた環境のアクションは業績が良いときに行うもので、CSRの領域を脱しない受け身の姿勢でした。民間企業は環境のことなんてなにも考えていないんだろうという気持ちもありましたが、企業の行動が環境問題を加速させていると思っていたので、そこを変えない限りは世の中が良くなることはないと感じていました。そんな思いを抱えていた私は、行政や研究などの道ではなく民間企業の中でチャレンジしたいと思うようになりました。

その頃の就職活動で環境関連の企業といえば水処理メーカーやプラントメーカーなどが中心でしたが、アミタは「環境」を事業の正面に据えていて、そんな企業の存在は稀有だったんです。

ある日、アミタの会社説明会に参加したら「うちは環境のことしかしません」と声高らかに言うので、最初は正直、そんなわけがない、そこは裏があるだろうと思いました。でもそれが本当なら見てみたいと思いました。そんな会社があるなら中から見てみたいと。

サーキュラーエコノミーの実現に向けた新たな関係性の構築

貴社は当時としては珍しかった環境企業の最先端だったのですね。貴社は持続可能な社会の実現を目指す企業がサーキュラーエコノミーの推進に取り組む「ジャパン・サーキュラー・エコノミー・パートナーシップ（J-CEP）」の設立・運営にも関わられています。なぜ企業としての事業活動を超えたJ-CEPの活動に関わられているのか、その狙いをお聞かせください。

先ほどのサプライチェーンの話からも、サーキュラーエコノミーの実現は一社だけの働きでは無理だということは皆さんよくおわかりだと思います。実現するためには、短期的な損得抜きにして、思いを同じにするメンバーが集まれる場所が必要だと思ったのがJ-CEPの設立・運営に関わることになったきっかけです。当社は「関係性が資本になる」という考え方が根底にあるので、この活動に人的・金銭的な投資をする必要が発生したとしても、J-CEPを通じて関係性が生まれることで、新たな取り組みをするときの後押しになってくれます。

（J-CEP｜ジャパン・サーキュラー・エコノミー・パートナーシップ）

北九州で行った使用済みプラスチック回収実証実験「MEGURU BOX（めぐるボックス）プロジェクト」の際は、様々な企業が事業の枠を超えて協力してくださいました。自治体や事業を巻き込んで、いち早く新たな動きを生み出せる場をつくる戦略・枠組みとしてJ-CEP運営に関わっています。

コンソーシアムや共同パートナーシップなどの取り組みにおいては、関係者が多くなるほど熱量やスピード感を維持しながら前進させることが難しくなると思います。貴社がさまざまなステークホルダーを巻き込んだ取り組みを進める際に工夫されてることはありますか？

表に出ていないだけでうまくいかずに終わってしまった取り組みも多々あるんですよ。当社は事業を行う会社なので、現場を動かすノウハウがあります。2、3年で終わらせずに実装フェーズまで持っていけるかどうかが大きなポイントだと思いますね。

私は入社してすぐ地方自治体と仕事をしていた時期があるのですが、昔から様々な現場に行き、地に足を着けたネットワークをつくってきました。そうした実業で培った関係性があるからこそ、コンソーシアムなどの新事業創出推進でもドライブがかかるのではないかと思います。

仕事の価値を見直して豊かになる週32時間就労

人的資本の観点でお伺いします。貴社は2023年1月に「週32時間就労（実質週休3日相当）」を導入されました。トライアルを踏まえてのご決定である旨を拝見しましたが、どのような背景でこの決定に至ったのでしょうか？正式導入から半年ほど経過した現在、社内の進捗や変化がありましたらお聞かせください。

トライアルの段階で残業時間は22％、実労働時間は10％減ったという結果が出て、そのうえで「週32時間就労（実質週休3日相当）」の正式導入を決定しました。仕事の時間を見直して改善しようと言っても、それだけではなかなか前に進まないので、まず制約をつくって、そこからどうイノベーションがどう生まれるのかに期待しています。正直、まだ週32時間が安定的に達成できている実績はなくて、中には無理じゃないかという声もあります。でも否定的な意見も受け止めて改善していくことで、何がポイントなのか見えてくると思いますので、今後はその点に集中して取り組んでいこうと考えています。仕事というのは金銭的な報酬を得る手段でありますが、人生を豊かにするものでもあります。仕事を通じて豊かになれる人が、価値を生み出す人財になると考えていますので、机に向かって仕事をする時間よりも、外に出て色々な人たちと関係性をつくる時間をより多く持つことが大切だという考えです。最近は仕事の中身が合理的なのか、仕事そのものがどうあるべきか、を考える意識が強くなってきたと思いますね。2023年7月から「ChatGPTなどのAI活用により価値創出力向上を目指すプロジェクト」を開始しています。業務でAIツールやITツールを積極的に活用するように促し、会社全体の生産性と価値創出力の向上に向けて歩みを進めています。

プレスリリース「ChatGPTなどのAI活用により価値創出力向上を目指すプロジェクトを開始－2024年度中に事務業務の生産性30％向上と正社員の週32時間就労の実現を目指す」｜2023年7月23日｜アミタホールディングス

アウトカムだけでなく、ビジョンに向かうプロセスも見せ続ける

貴社は独自のESG情報開示をされています。ESG情報の開示について、どのような方針を持たれていますか？開示する情報や開示方法、頻度などはどのように決められていますか？

2022年に定款を変えて「ステークホルダー経営宣言」を発表しました。株主のためだけではなく、ステークホルダー全体の利益の総和を追求する経営のあり方を定義して、企業価値の向上のために行動すること、取締役はそのために仕事することを掲げました。ステークホルダーとの関係性をつくること、ステークホルダー全体の利益に繋がる情報開示をしていくことが、当社の基本方針です。

プレスリリース「『ステークホルダー経営』に関する取締役の義務を定款に記載。公益資本主義の経営を宣言・実行します。｜2022年3月17日｜アミタホールディングス

基本的な情報開示は年次報告書で年に一度発信しています。TCFDの開示などまだ不十分なところもあるので今後対応していく必要があります。これまでの情報開示はとりあえず手を挙げて頑張りますと宣言すれば、第1関門クリアとなる風潮でしたが、これからはどうパフォーマンスを上げていくのか、具体的にどう移行していくのかが求められていくと思います。アウトプットやアウトカムも大事ですが、私たちが大事にしているのは、ビジョンに向けてどう行動するのか、会社として進むプロセスをどのようにステークホルダーの方々に示すのかということです。私達は、「人間関係資本と自然資本の増幅に資する事業」のみ行っているため、事業のアウトプット・アウトカムだけに着目して、ESGの情報開示をするのは違和感があります。そこをどう表現するのかは長年悩んできた点です。まだ十分に表現しきれてない部分はありますが、今後はその見せ方に一層注力していきます。ビジネスモデルのプロセスとしてどうやってサステナビリティ要素を取り込んでいくのか、それが経営戦略としてどう優位性に繋がっていくのということを、もっと伝えていかないとなりません。社会の変化に応じて動的に変わっていくものだと思いますが、その変化も見せ続ける必要があると思います。

最後に、読者に向けてメッセージをお願いできますか？

どんな企業であれ自治体であれ、「循環」というキーワードがないと今後の日本において持続性は担保できないと思います。グローバルサプライチェーンとの関係や日本の人口問題・高齢化問題などを考えると、できるだけ限られた資源で商品・サービスの回転率を上げて、関係性も豊かにしていく。そして精神的に豊かな状態をつくっていくことがなによりも大切です。

それが私たちにとっての唯一の答えだと思っています。それを実現するためには、みなさんと一緒に「循環」をキーワードにしながら創っていくしかありません。

当社のビジョンに共感していただける方がいらっしゃれば、私たちと一緒に創っていく企てにご参画いただければ大変うれしいです。

会社紹介

我々アミタグループは「持続可能社会（＝発展すればするほど、自然資本と人間関係資本が豊かになる社会）」の実現をミッションとし、45年に渡り、企業や自治体の持続性向上を支援している会社です。

「循環」をキーワードに、企業経営と自治体運営の持続性向上を支援する社会デザイン事業を営んでいます。（上場市場：東証グロース / 年間取引企業数：1400～1500社）

主な事業内容

・サステナブル経営の推進および循環型事業の創出支援（コンサルティング・事業開発）
・サーキュラーエコノミー（リサイクル・SDGs調達・クラウドによる情報管理）
・気候変動対策（脱炭素・省エネコンサルティング）
・自立分散型の地域創生（地域課題解決・自然資本の増幅に資するコミュニティデザイン）
・環境認証審査（森林資源・海洋資源に関する国際エコラベルの認証審査）

ESG/SDGs経営の取り組み方

アミタグループは「自然資本と人間関係資本の増加に資する事業のみを行う」ことを定款に掲げ、サステナビリティのプロフェッショナル企業として、主に「自然資本」、「人的資本」、「社会関係資本」という持続性を支える3つの資本の増幅に事業を通じて取り組んでいます。

例えば、Cyano Projectは、企業の持続可能なESG経営への移行戦略と循環型の新規事業創出を立案から実行まで統合的に支援します。本サービスの提供が増加することで、循環型サプライチェーンにもとづくビジネスモデルが増加し、新たな産業構造の構築を促すことができます。循環型の産業は川上・川下がなく、つながり続けるため社会関係資本を増やし、地下資源の消費を減らすことから自然資本の保全にもつながります。

人的資本において、経営の重点取り組みの一つとして「急激な時代変化の中でも新たな価値を創出できる人財の育成」を行っています。チーム別の思考訓練や代表が直々に経営ノウハウを受け継ぐ研修等、正解のない未来に挑戦できる素地づくりを欠かさず実践しています。

アミタは、一社では成しえないミッションに向かって、多くの仲間をつくるべく、ステークホルダーとの関係性構築に対して積極的に投資しています。より高い共感性を生み出し、外部パートナーとの事業連携や仲間づくりを行っています。

環境課題に対する取り組み

2022年に「クライメート・ポジティブ推進委員会」を立ち上げ、カーボンニュートラルに関する中長期目標「AMITA Climate Positive Targets」を策定しました。

■長期目標
サプライチェーン含むScope1,2,3の実質100％削減を2040年までに達成

■中期目標
１．Scope1,2,3の実質50%削減（2020年比）を2030年までに達成
２．Scope1,2の実質100％削減を2030年までに達成
３．Scope2の実質100％削減を2023年に達成

また、コーポレートPPA等による自社製造所の100％再生可能エネルギーの切り替えを実施しています。2018年からは、社員とその家族の自宅を対象に、再エネ比率の高い電力への切り替えを推奨する手当を支給する「あみ電手当」という独自の制度を開始しています。

CO2への対策のほかに、天然資源の保全にも事業を通じて貢献しています。弊社のサーキュラーマテリアル（循環資源）製造事業では、企業から排出される産業廃棄物を100％再資源化し、天然資源の代替原燃料となる製品を製造・提供しています。直接的に地下資源の保全につながるほか、間接的に企業のゼロエミッションとサステナブルな原料調達に寄与しています。

社会課題に対する取り組み

人生の課題を互いに支え合える組織でありたいという想いから、相互扶助制度「AMITIME（アミタイム）制度」を設けています。未消化の有給休暇を育児や介護を行う社員に提供し、休暇、時短勤務等に活用できます。多様な働き方を支援し、安心を実感できる職場を目指しています。

また、自己啓発活動助成制度では、社員の自発的な学びをより推進するため、事前申請なしで利用できる助成枠を設けています。研修や資格取得費用、芸術鑑賞や書籍購入など一定額の支援を実施します。

2022年より、週32時間就労（実質週休3日相当）を開始しました。価値づくりの源泉は業務で得られる知見・経験だけでなく、多くの人や社会との関係性で育まれる人生の中にこそあるという仮説を持っています。人間力が向上すれば、おのずと企業の価値創出力も向上するという考えです。

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